一、電商是長且厚賽道

從以上數據，個人分析如下：

二、電商的核心是供應鏈

電商的本質，是解決商品買賣。賺取的利潤，是商品差價。

買賣模式的核心動力，是普通消費者，希望隨時隨地、用最低價格、買到最合適的商品。

在兩家一樣做零售的公司，如何長期提供物美價廉的商品？結論是供應鏈成本。即東哥說的，貨品被搬運的次數。

電商模式長期競爭的護城河是供應鏈。

所以我們再來看京東和蘇寧的兩則舊聞：

回顧十年前，電商曾經歷的凡客、騰訊電商。流量重要嗎？短期重要，但流量進來了，用戶買了，發現貨不對板/品質不如其他，差評，流失。

反觀當前，直播電商、社群電商、內容電商、云集電商，為何沒能持續積累競爭力呢？因為沒能力長期供應物美價廉的商品。短期補貼可以引導用戶，但“沒有1塊錢不能擊垮的品牌力”。

所以是否可以反推：

沒有供應鏈優勢的電商，都會成為短時的現象級產品。

所以長期看好京東，短期看空PDD。PDD也在補供應鏈，目前溢價認為5層以上來自于對創始人的光環？

區別電商模式，主要從供應鏈去劃分。

城市中心倉（JD模式、菜鳥），前置倉（每日優鮮、社區團購模式）、無倉（美團、餓了么）

三、電商極限是便利店？

結合當前電商市場玩家飽和背景，結合供應鏈，分析新競爭思路：

延續思考更前一點的問題，電商目前仍在傳統零售蔓延滲透，那電商模式針對零售領域的滲透極限是哪里呢？

認為是0秒零售。超過1小時以上的等待，都可以用電商解決。但所見即所得的場景，是電商始終無法覆蓋的極限。即，你現在在路邊看到了一盒冰激凌？想買一包煙？想買一些菜？

0秒零售所覆蓋的場景，是本地化，線上無法觸及，長遠可規模供應的一塊陣地。

任何不可替代的點，長遠具備巨大的戰略價值。因為意味著不可戰勝，一直在牌桌上就有可能翻盤。

在每一個居民附近，開一家小的店面，供應5000人的0s購物場景？

設想，例如一家電商公司擁有線上渠道，還有一套可盈利的711線下2萬家門店的線下渠道？會發生什么？

線上供應鏈能否進一步提效？線下不可撼動的點，可以提供更多服務，逐步擴散線上業務。是否在戰略上，等于拿到不可撼動的點。

四、便利店又是什么？

傳統便利店靠什么賺錢？4%的鮮食+飲料貢獻了65%以上的營收；

“便利店邏輯不再是賣貨，而是便利店外衣的快餐店”-源自：

便利店的核心也是提供當地場景，最優的商品組合。從供應鏈角度，與傳統電商差異點是：

結合日本發展（零售的哲學-711的發展史），國內便利店逆勢發展，城市化進程，本身已經證明這種商業模式具有自身的內驅動力。

五、理解加觀察的匯總

國內14億人口，60%+的城市化率，假設即時性購物需求始終不會消失。一家便利店假設可以滿足5千人的即時性購物需求，那可以養活接近20萬家便利店；1家日均營收1萬，日均市場規模20億。通過供應鏈做到10%的利潤率，可以利潤2億，年利潤700億，10倍Pe，值7000億。整個行業規模。最大巨頭占比40%，可以有3000億估值；

美團瞄向的是本地生活，即服務線上化。阿里近在《阿里新一輪組織調整：餓了么、高德、飛豬組成生活服務板塊》強調消費互聯網和產業互聯網雙輪驅動。

如果某一家公司擁有一個，可以盈利的2萬家以上線下店鋪抓手。這個不可撼動的點，可以最近距離的滲透新業務、做好用戶關聯、甚至做本地社交呢？

線上稱霸的公司（騰訊、阿里、美團、京東、PDD、頭條），如果不能對這塊區域行駛管轄，那么這樣一個不可撼動的線下點的價值是多少呢？

阿里新零售、京東無界零售。布局盒馬、京東便利店、、蘇寧小店。已經充分看出頂層看見了戰略，持續投入，是執行層暫時問題。

結論：新便利店模式，可盈利且具有戰略價值。很慢，但值得長期做。