風其實早就起了。

過去這兩年，組織變革成了明眼人都知道的阿里巴巴的關鍵變量。

這種變革將讓阿里走向何處，這是大家都期待的結果。

如今隨著阿里發布最新財報，似乎能隱隱地看到這個結果了。

50天，阿里交出的變革答卷

5月18日，阿里巴巴發布最新財報，包括截至2023年3月31日的2023財年第四季度（自然年2023年第一季度）財報，以及過去一個財年的全年財報。

讓我印象深刻的是兩個變化，首先是數據變化，其次是組織變化。兩個變化都既在情理之中，又出乎意料之外。

數據方面，實現了增長。全年總收入為人民幣8686.87億元，同比增長2%；凈利潤為人民幣655.73億元，同比增長39%。

組織方面：云智能集團將從阿里巴巴集團完全分拆，獨立走向上市。菜鳥、盒馬啟動上市計劃。阿里國際數字商業集團啟動對外融資。六大業務集團正式成立董事會。

把這兩方面的變化放在一起，我們能讀到其中的因果關系。組織的變化，是其他變化的開端。

早在3月份阿里提出“1+6+N”新架構的時候，就已經注定了這樣的結果，只是阿里的動作這么快，超出了人們對于“大公司”的預期。

從3月28日張勇發出全員信，吹響組織變革的號角，到5月18日發布的最新財報中，披露改革整體落地，短短50天時間，實際上可能都沒有50天，就基本完成了變革。

何為“1+6+N”？1指的是阿里巴巴控股集團，6指的是設立云智能、淘寶天貓、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛等六大業務集團；N指的是其他獨立業務公司。

這些業務集團和業務公司分別成立董事會，實行各自董事會領導下的CEO負責制。

張勇說：“讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應變快，是本次變革的初衷和根本目的。”這場變革體現了阿里在公司治理上的兩個傳統：

第一，每次擁抱變化，阿里都是主動的。阿里可能是中國互聯網企業中，最多變的一家，對于阿里而言，變化不只是環境的要求，更是一種習慣。

第二，每次擁抱變化后，阿里都能變大變強。變化不是隨意的，每一次變化的背后，都有阿里系統的技術洞察和市場前瞻。

2004年，支付寶從原來的支付工具獨立出來，成為一家獨立公司，后來成長為螞蟻集團。

2011年6月，淘寶一拆三，分別設立一淘網、淘寶網和天貓（當時的淘寶商城）。

2012年7月23日，阿里巴巴宣布從原有的子公司制調整為事業群制，形成淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業務、阿里小企業業務和阿里云七個事業群，稱為“七劍下天山”。

2013年，7個事業群進一步分成25個事業部，各個事業部擁有自主經營權，獨立制定發展戰略。馬云評價那是“阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革”。

2015年，推出“大中臺、小前臺”戰略，核心是為了讓公司應對外界變化而作出快速響應。

在“大中臺”戰略之前，平臺經濟亟需變革，但大家似乎找不到方向。而在此之后，阿里內部生長出了一大批明星業務，比如菜鳥、盒馬。

這些歷史上的變革，也給同行們帶去了啟迪，甚至成為了一種行業標配，比如中臺戰略，很多互聯網大公司直接拿過去就用了。

我經常感慨，這種企業治理上的思想創新，遠比制造出一件硬件產品和工具更重要。思想創新驅動組織創新，不僅激活阿里的肌體，也給整個互聯網行業、給整個平臺經濟帶來新的標準。

向生產關系要效率

說到趨勢，如今國內互聯網公司、超大平臺公司的趨勢是什么？

這個問題不僅僅是國內企業的疑問，也是全球所有超大型企業面臨的難題。

可能的答案就兩個字：效率。

從阿米巴組織，到柔性生產，到如今阿里巴巴的1+6+N，本質上都是為了在大規模的基礎上解決效率問題。

阿里在這個問題上一直是思考者，也是行動者。公司的規模可謂史無前例，全球二十多萬員工，生態體系復雜，效率決定生死。

如何讓這么多變量生機勃勃？當生產力處于快速迭代期，可以通過提高生產力提高效率。當生產力進入瓶頸期，就只能向生產關系要效率。

如張勇所言，“1+6+N”是生產關系的劇烈變革。給業務松綁，讓它們直面市場，更快地跑起來。讓優秀的業務脫穎而出，更好激發組織的創新活力。

控股集團全面放權，不再管具體業務，變成了更加靈活的控股公司，履行在各家業務集團、業務公司中的股東權益和責任，以投資+賦能的邏輯去做優各項業務的質量，確保整體大盤更好地面向未來。

目前來看，變革帶來的影響是積極的，快速敏捷、靈活高效，這些改革的預期效果已經顯現，20多萬人被重新激活了。

實際過程肯定不只是幾句輕飄飄的話，勢必會充滿陣痛、迷茫，甚至是質疑、反對。但對于阿里而言，他們擁有足夠多的變革經歷，每次變革的價值也已經屢次得到驗證。

自我變革能力，是全世界所有超大平臺的核心內驅力。原理大家都懂，但具體的方法，與遇到變化時承受短期陣痛的意志力，并不是每個公司都有的。阿里巴巴在這方面恰恰有能力，這是基因決定的。

未來，阿里具備條件的業務集團和公司，都將有獨立融資和上市的可能性。IPO向來都是神秘之事，而阿里卻把它挑明了，用明確的上市時間表，推動公司治理更加積極快速。如果將內部組織變革視作自我審視，上市就是接受公眾的審視。見自己，見眾生。

有人說，阿里真的要“再造”一個阿里了，在我看來，阿里從來就不只是“一個”，它對于中國企業的創新貢獻與標桿意義，有很多個側面。