在很長的時間里，阿布也會親自驗(yàn)收所有上線。

而拼多多的上線，一般都在后半夜，這就導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)必須跟著加班，只要今天上線有你的模塊，相關(guān)人沒有人敢回家睡覺。

因?yàn)樯暇€的所有環(huán)節(jié)都是責(zé)任到人的。

一旦上線出了問題、或者讓阿布發(fā)現(xiàn)了某些問題，結(jié)果老板阿布還在，而你在睡覺、沒在公司？

沒人能想象第二天自己會面對什么樣的局面，會面對阿布怎樣的怒火。

所以，在發(fā)版日，阿布不回家，沒有人敢回家。

由于高層了解業(yè)務(wù)的絕大多數(shù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)。

也就使得任何不健康的、刷KPI的動作，幾乎都不可能逃過高層的眼睛。

也是因此，刷KPI在拼多多就幾乎不太能發(fā)生。

（3）那下一個問題是，即便有競爭，但如果競爭的都不是真正重要的事。團(tuán)隊(duì)努力把局部指標(biāo)做得很好，整體業(yè)務(wù)效率還是不高，怎么辦？

朋友說：這就是拼多多的老板們最牛X的地方了。

在拼多多，基本上所有人要干啥、在哪投入資源、大的策略和原則，都是老板定的。

在關(guān)鍵問題上，團(tuán)隊(duì)只有服從，判斷交給了管理者。

而老板們想得足夠清楚，知道什么是最重要的。

所有的資源只圍繞著關(guān)鍵環(huán)節(jié)投入，競爭只圍繞關(guān)鍵指標(biāo)發(fā)生。

就保證了好鋼用在刀刃上。

只不過，過程中難免會發(fā)現(xiàn)有一些新機(jī)會、調(diào)整一些策略。

當(dāng)管理者意識到策略需要變化時，會果斷調(diào)整。

而團(tuán)隊(duì)剛性執(zhí)行的狀態(tài)，得以保證管理者想調(diào)整時，他的意志會被完全貫徹。

于是，員工的競爭，始終能圍繞著對業(yè)務(wù)最重要的環(huán)節(jié)展開。

而且，拼多多的老板們也想清楚了：盡量不讓員工為那些無意義的、與產(chǎn)出不直接相關(guān)的工作消耗精力和時間。

比如：Temu業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段，每月會有一些重點(diǎn)進(jìn)度要盯、一些整體的策略調(diào)整要同步，就要開月會。

剛開始開月會時，每個需要呈現(xiàn)的人，也會本能的卷文檔，越寫越長、希望在管理者面前爭取一個好的表現(xiàn)。

這就導(dǎo)致了精力的無意義浪費(fèi)。

于是，Temu的負(fù)責(zé)人冬棗直接限制了會議上每個人的時間。

文檔寫多了也沒用，因?yàn)閷懚嗔藳]人看。

還有很多拼多多發(fā)現(xiàn)的工作的低價(jià)值環(huán)節(jié)，都被拼多多的管理者們逐一消滅，將員工精力的浪費(fèi)減少到極限。

比如：

當(dāng)然，這些機(jī)制，也作為必須絕對服從的指令，貫徹給了整個公司。

（4）最后一個問題是，不是說強(qiáng)權(quán)是主動性的敵人嘛。那既然干什么都是管理者定的，員工需要剛性服從，強(qiáng)權(quán)不會破壞自主權(quán)、讓員工失去競爭的主動性嗎？

朋友說：其實(shí)不會。

剛來做頭幾個方案時，他也不適應(yīng)——方案提交上去總是會被改得面目全非。

他也會覺得，自己做得那么完美的方案、被管理者改了，ta到底懂不懂？

想問吧，還沒人解釋。

但是，時間久了他就發(fā)現(xiàn)，其實(shí)不管管理者怎么改方案，背后都只是在堅(jiān)持幾個策略：

這幾個策略，被管理者穩(wěn)定、徹底地堅(jiān)持了很多年。

回頭想想，這幾個策略特別合理。

也正是這幾個策略為拼多多帶來了勝利。

但是，自己一開始不理解的時候，是真難受。

比如，有一次自己提交了一個方案，想著方案完備一點(diǎn)，這樣商家操作能簡單一點(diǎn)。

結(jié)果，提交上去，所有考量商家方便的部分全被刪除。

后來自己才知道：在拼多多，只要商家的掙錢能力不受影響，商家麻煩就麻煩了。寧可讓商家麻煩著，也要早一天上線。

這個策略，回頭說起來很合理，可以理解。

不過，在第一次碰到時，是違背了大多數(shù)人的職業(yè)習(xí)慣的——在我們此前的職場經(jīng)歷中，總是被要求要同時考慮多方的收益平衡、要讓方案更完備一點(diǎn)。

這個在其他企業(yè)的常規(guī)要求，卻違背了拼多多老板們堅(jiān)持的基本原則。

所以，很多人對拼多多有誤解，只是因?yàn)闆]能理解拼多多背后的邏輯。

這些人會說“拼多多強(qiáng)權(quán)，管理層決定一切，不給員工自主權(quán)”。

這些人也會離開拼多多。

但是，在他和很多留在拼多多的員工看來，他認(rèn)為“拼多多反而是最授權(quán)的公司”。

因?yàn)椋灰贿`背老板們堅(jiān)持的幾個大策略，剩下的幾乎都是團(tuán)隊(duì)的發(fā)揮空間。只要你能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)，發(fā)揮空間其實(shí)很大。

而且，他也漸漸理解了管理者為什么直接把方案改了丟下來，根本不解釋。

因?yàn)榇蠖鄶?shù)時候解釋也沒用，能理解的人、早晚會理解，該不理解的再怎么解釋，也還是不能理解。

只不過，解釋一下，團(tuán)隊(duì)至少感受會好。

在這一點(diǎn)上，拼多多的選擇是，公司不會為你的感受支付任何成本，但是錢絕對給到位。

這些錢里，很大部分就是支付給你的感受的。

于是，我理解了：雖然說拼多多高層的指令，是要求團(tuán)隊(duì)絕對服從的。

但是，拼多多的高層，其實(shí)知道哪些地方可以強(qiáng)權(quán)、哪些地方不能。

可以強(qiáng)權(quán)的是什么呢？

但是，具體的方案等決策權(quán)，仍然屬于團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)還是能為自己的結(jié)果負(fù)起責(zé)任。

于是，團(tuán)隊(duì)就會積極地想辦法、在找到一個更好的做法時，也會體驗(yàn)到贏得競爭、指標(biāo)增長的成就感。

團(tuán)隊(duì)的主動性和創(chuàng)造力，就得到了保障。

我也理解了，此前聽說過，拼多多在啟動一個新項(xiàng)目時，首先要做的是幾件事：

大策略所有人都理解了、一致了，自然效率高。

剩下的，交給團(tuán)隊(duì)來賽馬執(zhí)行。

讓團(tuán)隊(duì)在高層劃定的重點(diǎn)策略范圍內(nèi)健康的競爭，并消除過程中的所有浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)日常的高效工作狀態(tài)。

四、拼多多強(qiáng)執(zhí)行力的本質(zhì)：強(qiáng)權(quán)下的良性競爭狀態(tài)

我知道很多企業(yè)的創(chuàng)始人，也都希望擁有拼多多這樣的強(qiáng)執(zhí)行力，但往往卻事與愿違。

這些創(chuàng)始人提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，本能的做法就是提要求：要求工作時間、要求員工必須完成哪些事。

但這么做通常不會有好效果。

最主要的原因在于，員工在一線，每天面對的具體情況不一，管理者很難完全準(zhǔn)確地判斷每件事的困難和工作量，哪怕要求工作時間、管理者也無法知道在這些時間里，員工是否真的都在高效率的工作。

說白了，一方面，老板拍不準(zhǔn)；另一方面，老板盯不過來。

在老板盯不到的地方，團(tuán)隊(duì)就會放羊。

所以，要想提高執(zhí)行力，就要讓員工之間彼此競爭起來，讓了解一線信息的員工們，彼此之間成為促使對方更努力的人。

讓員工的工作，從“滿足管理者要求”的有限游戲，轉(zhuǎn)變成“贏得彼此之間競爭”的無限游戲——這也正是拼多多強(qiáng)執(zhí)行背后的邏輯。

有不少企業(yè)，也意識到了這個邏輯，會嘗試通過271或者361的績效、更大的績效獎金等，嘗試激發(fā)員工的競爭狀態(tài)。

但是，大多數(shù)企業(yè)的效果，都遠(yuǎn)不如拼多多好。

原因在于：一方面，像前面說的，執(zhí)行地沒有拼多多這么徹底。不能像拼多多那么舍得給錢、堅(jiān)定地篩出符合自己標(biāo)準(zhǔn)的人。

另一方面，在員工的競爭之外，還需要有個“框”。

這個框要框起員工的競爭目標(biāo)，保證員工的競爭目標(biāo)能為企業(yè)帶來最終的勝利。

也要保證員工的目標(biāo)明確、簡單穩(wěn)定。越是簡單穩(wěn)定的目標(biāo)，越有助于競爭的發(fā)生。

還要保證競爭以健康的形態(tài)發(fā)生。

所以，拼多多導(dǎo)向執(zhí)行力的兩個要素是“競爭”加上“強(qiáng)權(quán)”。

競爭成為驅(qū)動員工的內(nèi)在機(jī)制。

強(qiáng)權(quán)則是為競爭畫出的框，框定了競爭的方向。

我們說，學(xué)習(xí)拼多多的給錢、篩人、壓指標(biāo)競爭，還算容易。

但是，在和拼多多越多人溝通后，我越意識到，拼多多最難學(xué)的是——拼多多為所有員工畫出了一個清晰、明確、穩(wěn)定的框。

也因?yàn)榍逦€(wěn)定，團(tuán)隊(duì)才能在一次次經(jīng)歷后，總結(jié)出高層決策時堅(jiān)持的就是：消費(fèi)者第一、高效率、低價(jià)，這三個原則。

大原則上如此，很多具體業(yè)務(wù)策略上也是如此：什么樣的貨在Temu上可以賣？什么樣的商品才可以進(jìn)多多買菜？

這些原則，也由高層形成，并清晰地傳遞給了每個團(tuán)隊(duì)，由團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的執(zhí)行。

而且，拼多多的高層在堅(jiān)持策略上，還只貫徹、不解釋。

那員工要想能理解策略、找到自己的發(fā)揮空間，更需要時間，更依賴于管理層的策略穩(wěn)定。

而且，拼多多有上萬名員工。要想讓這么多員工，精力用在更重要的事項(xiàng)上、都不瞎搞，還需要有各層級管理者對任務(wù)做分拆。

比如，對于研發(fā)團(tuán)隊(duì)，拼多多的一線研發(fā)基本只寫代碼。任務(wù)分拆、分配，全靠基層管理者完成。這樣對技術(shù)管理者要求很高。

對于業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，也需要管理者理解公司的策略、貫徹公司的策略，讓一線按照公司策略來執(zhí)行，還得不跑偏。

這樣對業(yè)務(wù)管理者要求也很高。

這個競爭之上的框，需要高層畫、各層管理者執(zhí)行，最終才會輻射到員工每天的行為。

那問題就來了？

為什么拼多多的高層，會形成如此準(zhǔn)確、穩(wěn)定的策略呢？

拼多多又是如何擁有這么多優(yōu)秀的管理者的呢？

難題一：拼多多的高層們，如何形成如此準(zhǔn)確、穩(wěn)定的策略的呢？

拼多多的高層們，黃崢和阿布的能力不用說，在員工們眼中，他們覺得老板們很善于“看到本質(zhì)”。

能看到本質(zhì)的老板們，還會深扎業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)、充分獲取信息，也保證了策略的質(zhì)量。

還有兩個在團(tuán)隊(duì)看來，比較關(guān)鍵的原因，保證了拼多多高層們的決策質(zhì)量：

1. 謹(jǐn)慎決策

高層們會花更長的時間討論、調(diào)研思考，之后才行動。

在他們看來，拼多多的老板們有兩個狀態(tài)：決策之前，花很多時間調(diào)研和討論；決策之后，投入所有資源、全員進(jìn)入創(chuàng)業(yè)狀態(tài)、最快速度的執(zhí)行。

比如：在進(jìn)入社區(qū)團(tuán)購之前，阿布和黃崢幾天針對要不要做社區(qū)團(tuán)購，發(fā)生了漫長的討論和爭執(zhí)。

2. 節(jié)制和專注

雖然看起來拼多多今天的業(yè)務(wù)很多，但是其實(shí)拼多多一直只在做一件事：低價(jià)、高頻、剛需的零售業(yè)務(wù)。

只不過，它把同樣的一件事從電商做到廚房，從國內(nèi)做到國外。

當(dāng)決策者本身就厲害，還很節(jié)制、專注于只做一件事時，能力、經(jīng)驗(yàn)就會不斷累積，決策質(zhì)量就會越來越高。

據(jù)說，在多多買菜成為市場占有率第一時，拼多多的高管們復(fù)盤了多多買菜的所有大策略，最終的結(jié)論是：多多買菜僅有的策略錯誤是“還是做晚了”。除此之外，在大策略上沒有錯誤。

就像，Temu的小伙伴復(fù)盤Temu目前為止的策略時，得出的結(jié)論也是：大策略上沒有錯誤。

結(jié)果，這樣的策略質(zhì)量，不只實(shí)現(xiàn)了策略穩(wěn)定、保證了團(tuán)隊(duì)可以有穩(wěn)定的執(zhí)行環(huán)境。還在一次次勝利后，讓團(tuán)隊(duì)對高層建立了越來越強(qiáng)的信心。

雖然高層不解釋。

但是，團(tuán)隊(duì)總會更樂于去理解和認(rèn)識那些將會帶來成功的策略。

于是，在被要求服從時，會服從得越來越果斷、越來越堅(jiān)信。

難題二：拼多多是怎么找到那些能貫徹高層意志、并高質(zhì)量分拆任務(wù)、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)執(zhí)行力的管理者的呢？

和員工一樣，篩選和競爭。

而且，對于管理層的評定，也是只看業(yè)績、只看結(jié)果。

曾經(jīng)有一位剛加入拼多多的年輕員工，連續(xù)三個月，都實(shí)現(xiàn)了所在團(tuán)隊(duì)的業(yè)績第一，第四個月，就被提拔成了這個團(tuán)隊(duì)的管理者。

即便他是團(tuán)隊(duì)中最年輕的人，其他成員都比他更有經(jīng)驗(yàn)、也更年長。

他成為管理者后，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)仍然是業(yè)績。

只不過，從個人業(yè)績、變成了團(tuán)隊(duì)業(yè)績。

只要他能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績、并且不犯大錯誤（比如在阿布驗(yàn)收時發(fā)現(xiàn)問題，結(jié)果自己回家睡覺了），他就能在管理崗位一直干下去。

反過來，如果做了管理者，連續(xù)幾個月，團(tuán)隊(duì)業(yè)績下滑，他又會馬上被撤下去，重新做回一線員工。

這些管理者們的篩選標(biāo)準(zhǔn)，就決定了他們必須是絕對服從、且能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)業(yè)績的人。

最終，這樣篩出來的拼多多的管理者們，普遍有這么幾個特點(diǎn)：邏輯清晰、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、強(qiáng)勢，而且認(rèn)可拼多多、熟悉老板的策略要求。

不過話說回來，一般企業(yè)要晉升管理者，至少除了業(yè)績，還要掌握一些基本的管理技巧。到了很多外企，從員工晉升成為管理者，必須過個幾年時間。

但為什么拼多多可以用這些更年輕、更缺少管理經(jīng)驗(yàn)的管理者，在管理者升降時敢于只看業(yè)績呢？

原因在于，公司整體篩選出來的剛性執(zhí)行的人、強(qiáng)服從的氛圍、強(qiáng)競爭的機(jī)制，為每個管理者大大降低了管理難度。

在拼多多，只要管理者業(yè)務(wù)能力足夠強(qiáng)，就能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)業(yè)績；而并不需要這個管理者善于說服、善于共情、知道如何與員工溝通。

因?yàn)樵谄炊喽啵罱K留下來在他團(tuán)隊(duì)里的人，也早已接受了強(qiáng)服從、強(qiáng)競爭的狀態(tài)。

管理者之間也是被平級之間的競爭驅(qū)動起來的。

只不過管理者之間的競爭，除了圍繞業(yè)績、還圍繞著領(lǐng)地。

每個管理者，負(fù)責(zé)的范圍中，一旦有某塊業(yè)績不理想、或者出現(xiàn)難以解決的問題？

其他管理者向上級提出：我有個想法，應(yīng)該能解決這個問題。

上級管理者也想解決問題。

就會馬上說：好，那這件事現(xiàn)在就是你的了。

對于每層管理者，一旦發(fā)現(xiàn)某個問題誰可能有更好的做法，馬上就能改變職責(zé)，不用溝通、即刻生效。

強(qiáng)執(zhí)行、絕對服從的狀態(tài)給了管理者巨大的靈活性和自由度。

對于基層管理者，看到的就是任何事做不好，馬上就會失去領(lǐng)地；反過來，如果別人的事、自己有信心做到更好，馬上會得到領(lǐng)地。

這樣幾乎是即時反饋的競爭機(jī)制，讓管理者之間的競爭比起員工之間，以更激烈的狀態(tài)發(fā)生。

最終，各層管理者們，完成了對老板策略的落地、支撐起了一線的執(zhí)行框架。

總結(jié)下來，我理解了拼多多的強(qiáng)執(zhí)行體系其實(shí)是這么運(yùn)作的：

最終，這套簡單、有效、環(huán)環(huán)相扣的體系，被拼多多不折不扣的執(zhí)行。

從而造就了拼多多的強(qiáng)大執(zhí)行力。

五、為什么其他企業(yè)做不到拼多多的執(zhí)行力呢？

拼多多的這些機(jī)制背后，道理講起來都不難，但為什么其他企業(yè)做不到呢？

只要你經(jīng)營過企業(yè)或業(yè)務(wù)，就會知道，上面所說的，對于管理者來說，幾乎處處反人性：

第一，對管理者的堅(jiān)持和努力的要求反人性。

沒有這兩點(diǎn)，員工就無法進(jìn)入良性的競爭狀態(tài)。

朝令夕改、目標(biāo)多元，不利于競爭。

考核指標(biāo)不穩(wěn)定，解釋空間大，內(nèi)部的欺上瞞下也會發(fā)生，也不利于競爭。

第二，堅(jiān)持做出對業(yè)務(wù)更好的選擇，不在意罵名、不在意員工一時的感受，也反人性。

人都怕面對沖突，被人罵的時候難免心情不好，但是拼多多的選擇，幾乎都是業(yè)務(wù)優(yōu)先，并不在意引來多少罵名。

第三，舍得給錢，更反人性。

拼多多會讓員工放棄休息、瘋狂加班；會讓員工放棄舒適區(qū)、接受變化；會讓員工放棄很大程度上的自主權(quán)，接受強(qiáng)權(quán)。

這些都是反人性的要求。為了讓團(tuán)隊(duì)能接受這樣的要求，拼多多必須舍得給錢。更高的要求，是只能花錢換來的。

但是，對大多數(shù)老板來說，舍得給錢是反人性的。

因?yàn)橹挥邢肭宄约航o了錢能得到什么，才可能做到。

這些點(diǎn)，每一個都違背了管理的常規(guī)、也違背了管理者或員工的人性。

所以，大多數(shù)的企業(yè)，并不能像拼多多一樣，堅(jiān)定地貫徹這套機(jī)制。

但是，拼多多又為什么能做到呢？

在我了解了拼多多的執(zhí)行力機(jī)制后，我感知到的其實(shí)是拼多多的老板們對成功強(qiáng)烈的渴望。

真正的渴望，不是嘴上說說“我想要”，而是真的樂意為此支付巨大的代價(jià)。

拼多多的老板們無比渴望成功，并想清楚了哪些是實(shí)現(xiàn)成功必須堅(jiān)持的，并且不心存僥幸，需要做的一定做到位、需要付出的代價(jià)果斷付出，才會造就這樣的執(zhí)行力體系。

只要想清楚要什么，就盯緊目標(biāo)持續(xù)優(yōu)化，遇到支付代價(jià)的時候不手軟，那么一切體系和能力的形成，都是早晚的問題。

而公司管理，也和業(yè)務(wù)一樣，是一套策略組合，可以在優(yōu)化的過程中，不斷找到更好的答案。

這其實(shí)也是任何企業(yè)成功的必要狀態(tài)。

所以，拼多多的老板們才敢于做出這些違反常規(guī)和人性的決定。

違反常規(guī)，意味著風(fēng)險(xiǎn)和可能的罵名。

違反人性，意味著本就辛苦的管理者，還要承擔(dān)來自人性的懲罰。

但是，這卻是拼多多取得業(yè)務(wù)成功所必要的。

為什么拼多多必須保持如此強(qiáng)的執(zhí)行力呢？

有一位拼多多前員工的話讓我印象深刻：

他從小鄉(xiāng)村考進(jìn)了大城市，大學(xué)畢業(yè)時之所以選擇加入拼多多，拒絕了其他的offer，是因?yàn)橛X得拼多多的體驗(yàn)很好。

我也很奇怪。像我，只會擔(dān)心拼多多上商品的品質(zhì)，為什么他會覺得拼多多的體驗(yàn)好呢？

體驗(yàn)兩個字從何而來？

他說：他剛上大學(xué)的時候，同學(xué)們跟他說要網(wǎng)購。他上了淘寶，發(fā)現(xiàn)一雙鞋要幾百塊錢、甚至上千塊。

他會想：怎么會這么貴？因?yàn)樵谒挠∠笾校浑p鞋只應(yīng)該幾十塊錢。

后來，在拼多多上，他才再一次看到了幾十塊錢的鞋。

這才是他印象中，他們能買的鞋。

我才理解了。

拼多多之所以需要把員工的執(zhí)行力壓榨到極限。

也是因?yàn)椋蛢r(jià)格是他最核心的用戶體驗(yàn)。

對于淘寶、京東，幾百、上千一雙的鞋，這些鞋的營銷費(fèi)用中拿出一點(diǎn)，都可以自然地覆蓋團(tuán)隊(duì)的成本。

但是，對于拼多多，一雙鞋只有幾十，又可以抽出多少利潤來，養(yǎng)一個龐大的團(tuán)隊(duì)呢？

由此可見，執(zhí)行力是拼多多業(yè)務(wù)能夠成功的必要條件。

卻未必是阿里和京東成功的必要條件。

所以，拼多多選擇了要“執(zhí)行力”。

但是，每一個新的“要”，注定要以其他的“放棄”作為代價(jià)。

就像拼多多選擇為了強(qiáng)服從、讓員工更努力、吸引到足夠優(yōu)秀的人才，必須給員工更多的工資。

這也是很樸素的商業(yè)原則：抓主要矛盾。

只不過，大多數(shù)企業(yè)，不像拼多多一樣，在把握主要矛盾、放棄次要矛盾上，做得如此徹底和堅(jiān)決。

但是，就是這樣的堅(jiān)決，使得拼多多把握住了阿里和京東夾縫中的機(jī)會，在一個本來大多數(shù)人以為沒有機(jī)會的老賽道，殺了出來。

在與拼多多的朋友溝通前，因?yàn)樵缇椭榔炊喽嗟墓ぷ鲝?qiáng)度很可能是中國互聯(lián)網(wǎng)第一，我在與拼多多的朋友溝通前，本以為很多人會罵拼多多。

但是，我沒想到，大多數(shù)在拼多多干了幾年、而不是頭一兩個月就離開的人，聊起拼多多時，反而是自豪而昂揚(yáng)的。

他們的語速會不由自主快起來。

用一位朋友的話說：“在拼多多工作，是身體在地獄、靈魂在天堂。”

為什么呢？

因?yàn)樵谄炊喽啵u價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)極為統(tǒng)一、穩(wěn)定且簡單，全靠業(yè)績說話，所以沒什么勾心斗角的空間。

對于大多數(shù)想要做事的員工，最反感的就是被勾心斗角的人搶走了成績、破壞了自己的計(jì)劃。

環(huán)境消除了這樣的空間，雖然壓力大，反而前所未有的單純、簡單。

因?yàn)楣芾韺拥牟呗再|(zhì)量高、團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)不斷體驗(yàn)到勝利，勝利又成為了一重激勵，對于團(tuán)隊(duì)，他們雖然只是士兵，但是他們一起體驗(yàn)了一場又一場勝利、打贏了一場又一場了不起的戰(zhàn)爭。

至于工作體驗(yàn)，他們會說：拼多多只給錢，除了錢，一切體驗(yàn)都沒有。

但是，他們回過頭來又會說：這樣是合理的，他們理解管理者的選擇，理解他們的業(yè)務(wù)就是需要強(qiáng)服從、理解了解釋沒有用、理解了必須由管理者堅(jiān)持最核心的策略。

一位拼多多出身的創(chuàng)業(yè)者，說自己從拼多多收獲最大的，就是：招一個人、發(fā)兩個人的錢、讓他干三個人的活的策略，簡單、好用。

他們會說：其實(shí)，給錢才是企業(yè)對員工最大的善意。

六、總結(jié)

回過頭來看，我覺得拼多多是一個很獨(dú)特的企業(yè)。

雖然，構(gòu)成拼多多的執(zhí)行力的要素很簡單，就是：強(qiáng)權(quán)+競爭。

強(qiáng)權(quán)，幫助管理者用大策略畫出了企業(yè)的發(fā)展方向，成為了指引團(tuán)隊(duì)努力和競爭的外框。

競爭，則是讓團(tuán)隊(duì)彼此之間互相成為推動力，讓團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行狀態(tài)，從只需要完成管理者指令的有限游戲，變成彼此競爭的無限游戲。

但是，其他企業(yè)，卻不會像拼多多一樣，在所有環(huán)節(jié)執(zhí)行地如此徹底和堅(jiān)決。

無論是舍得給錢、快速篩人的策略、還是管理者在戰(zhàn)略上的節(jié)制。

以至于，構(gòu)成了拼多多強(qiáng)大執(zhí)行力的很多策略，反而成為了外界對它誤解的來源。

我會看到，拼多多的管理機(jī)制，大量的點(diǎn)是反常規(guī)、甚至反人性的。

但卻符合很多最簡單的商業(yè)常識：比如“抓主要矛盾”“以用戶為中心”等。

而每一個點(diǎn)的反常規(guī)、反人性，都意味著需要拼多多管理團(tuán)隊(duì)付出的巨大代價(jià)。

拼多多之所以能取得反常的成功，一個重要的原因，也恰恰因?yàn)槠炊喽嗟睦习鍌兿肭宄俗约阂裁础?/p>

并樂意為此支付代價(jià)、持續(xù)優(yōu)化。

最終，我會看到，拼多多雖然獨(dú)特，卻擁有很多我們這個時代成功企業(yè)的共同特質(zhì)，比如：

在這些點(diǎn)上，美團(tuán)、字節(jié)和拼多多并沒有差別。

只是大家選擇了不同的解決方式。

而從本來被認(rèn)為不可能的角落殺出來的拼多多，面臨著的是獨(dú)特的難題。

我相信，它找到了一種適合它的最優(yōu)解。