自2020年開始中國電商行業圍繞“反壟斷”所激起的一系列震蕩，終于在五年之后畫上了休止符。

2024年10月27日，阿里巴巴集團發布公告，稱將支付4.34億美元，對其在美國紐約南區法院遭到的一起集體訴訟案進行和解——阿里否認任何過錯和指控，但通過拿出這筆折合人民幣30.87億的和解金，徹底了結了這樁長達數年的官司。

在此之前，阿里和關系緊密的螞蟻集團經歷了多輪的調查、處罰和訴訟：2021年4月阿里被市場監管總局處以182.28億的罰款，2023年7月螞蟻集團被金融監管部門處罰71.23億元，2023年12月京東勝訴阿里“二選一”案件，阿里賠償10億元人民幣。

但在阿里低頭接受整改的這些年里，中國電商江湖早已經滄海桑田。

從2020年到2024年，阿里+京東的市占率下滑超過20個百分點，其丟失的份額被拼多多和直播電商吃下，后者的GMV從2020年的數千億飆漲到了2024年的接近6萬億；同時，平臺對消費升級的押注全部挫敗，“低價為王”的邏輯橫掃全行業，平臺之間的價格戰重燃戰火，成為電商競爭的主旋律。

而在另一面，整個電商行業的生態卻呈現出一副亞健康的模樣：商家的抱怨日益沸反盈天，工廠的利潤逐漸薄如紙片，消費者針對產品質量問題的投訴一度愈演愈烈，帶貨主播們則接二連三地“塌房”，“僅退款”等平臺政策又引發無數爭議，最終「內卷」一詞則成為全行業共識。

在很多從業者的眼里：過去5年，是中國電商行業“原地踏步”的5年。

01

一個最直觀的感受是：中國電商行業的集中度在過去這些年一直在持續下降。

在2014年，僅阿里和京東兩家公司的GMV總和就占到了中國電商行業總規模的80%，斷崖式領先第二梯隊的電商公司。但十年后的2023年，昔日的“喋血雙雄”變成了“五軍之戰”，組成80%占比的公司擴大到了5家：32%的阿里、17%的拼多多、15%的京東、11%的抖音和5%的快手。

中國電商平臺GMV份額變化：2014-2023

在2023年，阿里實現了約7.9萬億GMV（估算），相比2020年增長有限，緊跟其后的拼多多（4.1萬億）增長超過140%，京東憑借3.7萬億的GMV排在第三位，身后追趕的抖音電商（2.7萬億）和快手電商（1.18萬億）也都站上了萬億門檻，而且它們的增速仍然遠高于行業平均水平。

一個商業世界慣有的認知是：大多數行業的競爭格局都是從分散到收斂，從“群雄逐鹿”到“寡頭共治”，消費、制造、科技等行業無不如此。中國電商行業本來也該遵循此條軌跡，在早期的易趣、卓越、新蛋、拍拍、一號店等公司退出后，市場格局在2012年之后趨于穩定，但之后卻再次分散。

通常一個行業出現類似情況，多半是底層技術發生了重大重構，如手機（功能-智能）和汽車（燃油-電動），或者商業模式出現了范式變化（ Shift），如云計算、SaaS等。但電商行業在過去五年里并沒有出現類似的變化，海外的電商市場也沒有出現中國的這種情況。

一個目前被行業普遍接受的解釋是：中國電商格局之所以從集中到分散，根源來自基礎設施的“公用化”。

眾多周知，中國電商的崛起離不開兩項基礎設施——物流和支付的建設。前者是由阿里京東“通達系”順豐等公司在國家交通體系的基礎上攜手建設；后者則是阿里破局，騰訊緊隨其后，銀行等積極配合，最終實現了電子支付的全民普及。截止到今天，中國這兩項基礎設施已經領先全球。

除此之外，電商基礎設施還包括數百萬的中小電商賣家，以及圍繞它們形成的營銷、倉儲、代運營、售后、SaaS等服務生態。正是借助這條繁榮的產業鏈和堅固的基礎設施，中國電商產業在“供給側”實現了商品的極大豐富和履約成本的持續下降。

但另一方面，成熟電商基礎設施的“公用化”，也意味著老玩家難以對新玩家建立起足夠高的壁壘。

以物流配送為例：中國目前存在著至少7張全國性的電商快遞配送網絡（三通一達+順豐+京東+極兔），其中大部分都是給錢就能干活的第三方，新的電商玩家可以一步跨過物流網絡的建設或等待時間，在配送體驗上跟老玩家們迅速拉平。

而在美國，亞馬遜擁有“獨占”式的物流優勢，這種高壁壘幫助它保持了遙遙領先的市場占有率，第三方物流公司如FedEX、DHL和UPS等均無法提供同等質量的配送服務，導致新玩家如Temu和SHEIN也不得不主要使用價格策略來展開差異化競爭，直播電商在美國的發展也遠弱于國內。

美國主要物流網絡配送效率對比

但在中國，只要新電商平臺跨過一定的規模門檻，就可以充分利用物流、支付、中小商家生態等成熟的基礎設施，抵消老電商平臺的先發優勢。換句話說：當拼多多和抖音GMV達到數千億時，它們在供給側的效率跟GMV幾萬億的阿里京東的距離，已經不再有能夠影響生死的差距。

中國互聯網另一個特殊之處在于：電商公司只能進入互聯網的部分流量管道，社交網絡和內容平臺這兩大低成本流量洼地的門前，一直佇立著“小院高墻”，起家于這兩大洼地的新平臺能夠在該領域巨頭的扶持下迅速跨過規模門檻。

事實證明，撬開鐵板的挑戰者們正是這樣誕生的。

這里需要強調的是：“跨過一定的規模門檻”，是成為新巨頭一個必要條件，而非充分條件。同時，也并非所有得到社交媒體和內容巨頭扶持的新平臺都能一飛沖天。事實上，中國的非電商互聯網巨頭都曾一度搞過電商，但它們都在“供給側”的效率比拼中都敗給了阿里和京東。

而等到2018年前后，中國電商行業的基礎設施建設基本已經飽和，網購滲透率超過了70%，用戶規模的增量空間已趨見頂。從那時開始，中國電商平臺之間的競爭邏輯，其實已經從從“供給側”的效率比拼轉向了“需求側”的用戶搶奪，換句話說就是：誰能把用戶持續搶到手，誰就能改變格局。

整體市場容量的停滯和“需求側”邏輯的上位，給中國電商行業帶來了令所有人都始料未及的變化。

02

人們常說：“世界上沒有無緣無故的愛?！蓖瑯?，電商的世界里，也沒有無緣無故的卷。

在2014年格局穩定后，已經卷了十多年的老牌巨頭們本想過上“劃江而治”的舒服日子，但還沒等馬云和劉強東們安心退休，新玩家們便憑借成熟的電商基建和低成本的流量發起了新一輪的攻擊。其手段盡管五花八門，但卻有一個明顯的共通點，就是：對消費者進行“即時滿足”。

比如重塑購物場景，把網購行為嵌入到社交網絡和內容平臺里去，讓人們習慣在聊天時、看直播時、刷短視頻時購物——相比于在搜索框里輸入商品然后翻看上百條結果，或者在手機App上里研究參數對比價格，一句“親人們拼團了”或者“家人們上車了”，顯然要少耗費不少腦子。

比如在售后等政策上嚴重傾斜消費者，對平臺商家采用罰款、“僅退款”等方式進行壓力管理，尤其是“僅退款”政策，當用戶對購買的商品和服務不滿意時，可以在不把商品退回的情況下獲得全額退款——這種對消費者的傾斜程度，用“寵溺”可能都不足以形容，用“供奉”兩字可能更為貼切。

但上述手段，都比不過另外一種最能讓消費者“即時滿足”的武器——低價。

低價是消費者的永恒訴求，但在經濟繁榮的時代，它會混在品牌、服務、質量等一眾關鍵詞中，權重并沒有碾壓性的優勢。但在2018年之后，消費升級遇到了強大的阻力，五環內外的訴求走向了統一，“低價”成為全社會消費者需求的最大公約數，也成為電商平臺無往而不利的大殺器。

一位投資人曾經評論：如果有平臺能把“低價”這兩個變成自己的渠道心智，那這兩個字就值500億美元。

所謂渠道心智，就是消費者對零售企業（無論是線上還是線下）的認知、定位甚至固有偏見。比如消費者對淘寶的定位通常是“萬能貨架”，對京東的定位則是“正品+配送快”，對山姆會員店的定位則又變成了“量大質優”——這寥寥數字的標簽，都是電商平臺經過長年累積的資本投入才建立起來的。

率先把這枚標簽搶到手的是拼多多。依靠算法聚合的白牌商品以及真香出圈的百億補貼，拼多多成功讓用戶對平臺形成了“這里最便宜”的心智。而從2020年之后，在消費乏力面前不得不低頭的阿里和京東也開始跟進低價策略，而類似“僅退款”的極端售后措施也不斷向其他平臺“擴散”。

但“橘生于淮北則為枳”，半路出家的平臺們很快就發現低價策略和“僅退款”既沒能搶來多少用戶，又在商家一邊引發巨大反彈。到了2024年下半年，包括阿里在內的多個平臺放棄了低價優先的策略，“僅退款”等也被逐步調整——這意味著這場涉及半個行業的團建，只維持了一年多時間。

而經營之外，低價策略在“反內卷、反通縮”的社會背景下更是引發了不少爭議。

中國中低端制造業存在著大量產能過剩是一個不爭的事實，其原本的解決路徑是市場經濟規則下的產能出清，“良幣驅逐劣幣”只是一個時間問題。但“以低價為核心”的策略，給了最能卷價格的供給方寬闊的生存空間，而那些想在質量的基礎上想賺合理利潤的生產者，則陷入“要么卷，要么滾”的兩難境地。

因此在商家和生產者眼里，極端追求低價嚴重侵蝕了產業鏈的合理利潤，損害了商業的可持續性，甚至出現“劣幣驅逐良幣”；而對于消費者而言：一個長期極端低價的商品池，其假冒偽劣的比例也會相對較高——就像在相親市場上，能滿足極端征婚需求的，最后通常只有騙子。

最近幾年，全社會出現了一股對“內卷”的反思潮：一方面，內卷的社會能提供廉價的商品和服務，作為普通人也可以享受到9塊9的全國包郵和凌晨3點配送的外賣；但另一方面，普通人構成了勞動者群體的大多數，內卷所導致的低薪酬低福利高強度工作，大部分還是由勞動者來承擔。

雪中送貨的外賣員，2023 年

電商的內卷，是全社會內卷的子集，電商的從業者也抱有跟全社會勞動者同樣樸素的愿望：在健康的商業規則之下，自己的勞動能有一個合理的回報。長期看，一個社會或者一個行業如果只有“內卷式競爭”的玩家能夠勝出，那么短時間獲得“即時滿足”的群體，也會最終付出代價。

歸根結底，這種內卷還是因為供給側的停滯：在以前，電商基礎設施建設的突飛猛進讓消費者每時每刻都能感受到物流更及時了、支付更方便了、商品更豐富了……但當供給側的建設停滯后，再想要瓜分存量用戶，就是只能靠“科技”（如重構購物場景）和“狠活”（如“僅退款”和低價）了。

跟很多其他的事物一樣，電商行業在內卷和疲憊中，陷入了一種“假裝在進步”的困境之中。

03

在電商一片內卷的同時，本應是“降級”主力的中產們卻在山姆會員店和里擠成一片。

沃爾瑪旗下的山姆會員商店，創造了中國零售行業最大的“逆流而動”：其國內會員數從2017年的100萬個飆升到2024年的550萬個，續費率高達80%；營業收入在2023年超過了800億，蓋過了永輝和大潤發等老牌龍頭，也碾壓了盒馬和錢大媽等“新物種”，帶動沃爾瑪集團整體成為中國線下零售第一。

而另一家會員制商店巨頭，盡管在中國只開了6家門店，但其高性價比的產品也頻頻在社交媒體上頻繁刷屏。的自營品牌 在2023年的營收超過了560億美元，甚至高于耐克和可口可樂的營收，同時也是山姆自營品牌's Mark（2023年220～250億美金）的兩倍還多。

火爆的山姆會員商店，武漢

甚至來自德國超市巨頭奧樂齊（ALDI）也來摻和了一把，多次憑借9.9元的爆款產品出圈。奧樂齊在國內以500到800平米的“小店”為主，不設會員費，小包裝為主，但延續了海外自有供應鏈的策略，SKU僅有不到2000個，自有商品比例超過70%，價格平均低于國內同類品質商超價格20%左右。

山姆、和奧樂齊的“逆勢而上”，本質上是正確地處理好了“低價”和“品質”之間的平衡。

當然，國內動輒GMV過萬億的電商平臺不會把山姆和列為競爭對手，畢竟商業模式不同。但這些零售商在消費低迷的大環境下，卻能夠做到兼顧品質和價格，這足給電商從業者上一課：“低價”的確是消費者的永恒追求，但用什么方式來實現“低價”，卻是一個主動選擇的問題。

其實山姆和的方法論，在相互借鑒幾十年后基本都趨于一致：規模采購、提升供應鏈效率、加大自營比例、減少SKU、嚴格保障品質等——這些手段幾乎都屬于“供給側”而非“需求側”的，而正是靠這些“笨辦法”，外資超市們一方面實現了逆勢增長，一方面又贏得了社交媒體上的追捧和口碑。

但國內實現“低價”的常見做法，往往是在用戶一側用流量聚合需求，然后在一長串供應商名單里勾選一個價格最低的，“被選中”的商家和工廠在平臺的令旗指揮下進行生產和備貨，沒有太多的自主權，也不可能有合理的利潤。而當商家和工廠們無法把生意做下去的時候，平臺就會再見有請下一位。

雷軍黃崢劉強東和葉國富等一眾明星企業家，都是在中國的信徒。很多人在參觀其位于美國華盛頓州的總部時，都會被節儉的風格所震撼，比如地板上的褪色地毯，會議室里用三合板拼湊起來的桌子。這從側面反映了一種價值觀：降成本要一視同仁，不能只知道去逼商家和工廠。

其實“低價”沒有錯，錯的是去卷“低質的低價”，兩個“低”之間又是相互作用力，最后帶來的結果是消費者短期看上被低價“即時滿足”，遇到質量問題又可以用“僅退款”來解決，但長期看消費者不可能得到更好品質的商品，而商家端的正常商業行為也會被平臺政策所扭曲，最終“劣幣驅逐良幣”。

正確的“低價”，應該是把更多的精力放在供給端，去卷“優質的低價”，與產業鏈一起共建健康的產業生態，讓流量、營收和利潤流向能持續提供物美價廉產品的供給者，而平臺自己，則更是要克制自己過度商業化欲望，懂得讓利給商家和消費者——歷史證明，涸澤而漁總會受到反噬。

創始人Jim 說過一句話：“我們店里不會有市場上最便宜的太陽眼鏡，但是會有最便宜的雷朋眼鏡”——這句話相當程度上濃縮了的經營哲學，只不過到了國內，這句話前后可能就被調換了一下：“我們店里沒有最便宜的雷朋眼鏡，但會有市場上最便宜的太陽眼鏡。”

消費者的確希望能買到最便宜的太陽眼鏡，但當他們發現自己買的是廉價劣質的雷鵬、蕾朋和鐳棚眼鏡時，一定不會感到開心。

04

所以，而那些表面上被“即時滿足”的消費者，真的希望電商平臺卷到天荒地老嗎？答案是否定的。

在全社會越來越卷的同時，不卷的許昌胖東來受到全社會的贊譽。其高質量的產品、公道但絕非低價的定價、細致入微的服務、員工的高薪酬、高福利和40天帶薪年假、“下班后不允許打工作電話”、以及超越所有商超上市公司的單店盈利……胖東來幾乎是騎在中國零售行業的臉上開大。

這家公司身上的一切標簽，似乎都是針對“內卷”兩字量身定制的反義詞。而群眾和輿論之所以推崇這家來自四線城市的企業，不光因為它們的商品和服務，而是在胖東來身上看到了一種“不用卷，就能活”的可能性，這在當下卷生卷死的環境里，更像是一種出現隧道盡頭的光亮和希望。

2024年7月30日，中央政治局會議首次提出產業發展要防止“內卷式”惡性競爭，這既是產業頂層設計的指導意見，也是對全社會“反內卷”情緒的一種呼應。

在2024年的時間截面上，中國的電商以及零售行業出現了一幅吊詭的畫面：平臺們陷入內卷和焦慮、被低價所即時滿足的用戶們一邊買一邊罵、帶貨主播們在“家人們上車”的背景音下排著隊去塌房、商家和工廠面對微薄的利潤苦不堪言、外資巨頭卻能憑借供應鏈逆勢而上……而“全村的榜樣”卻是一個來自四線城市、只有13家門店的中型零售商。

曾經的中國電商生態不是這樣。在過去，電商平臺們開山鑿路，投資物流、支付和信息技術底座，從無到有建立起了行業的基礎設施；消費者和商家的關系相對平衡，都能享受到行業效率提升的紅利；整個生態的競爭相對良性，共同把電商做成了中國互聯網產業的王牌，用戶體驗和產業創新都領先全球。

但在經歷了內卷的五年之后，中國零售行業的生態已經難言健康，頭部企業的被打擊并沒有帶來所謂的“一鯨落萬物生”，出現更多的畫面是一群赤膊的企業在存量的泥潭里搶刀子，整個鏈條上的所有參與者——商家、消費者、工人、程序員和快遞小哥們都是一副疲憊的模樣，與時代的底色交相輝映。

在中國做生意的人，一直有三種分類：買賣人、商人和企業家。

能做到“高買低賣”，就是一個優秀的買賣人；能做到跟交易的各方實現共贏，就是一個出色的商人；但要做到一個卓越的企業家，需要在經營企業的基礎上保持對產業的情懷，堅持商業對社會的正向效應，而不是把公司打造成一臺純粹的賺錢機器——這在中國的國情下尤為重要。

1914年1月5日，亨利·福特(Henry Ford)將工人的日工資由2.5美元上漲至5美元，媒體稱之為“改變歷史的偉大慷慨”——在當下的環境中，我們不能奢望由企業家來去解決內卷問題（有相當一部分的工作應該由政府來做），但毫無疑問，歷史會記住那些從社會發展的視角來思考問題的企業家精神。

登過山巔，也穿過幽谷，中國電商行業需要有重新來過的勇氣。