天貓和淘寶，終于要合二為一了。
1月6日，阿里巴巴集團中國數字商業板塊總裁戴珊發布內部信，宣布原淘寶天貓業務的新組織架構。
其中，最受關注的調整莫過于“在堅持淘寶、天貓雙品牌運營的基礎上，新設立產業運營及發展中心、平臺策略和運營中心、用戶運營及發展中心，分別由吹雪、思函、玄德負責，對戴珊匯報”。
換句話說，原本分別屬于兩個事業群的淘寶和天貓，以后就由同一套班底負責了。這是繼2011年淘寶商城（天貓）從淘寶中分離出來后，淘系最大的組織架構調整。
12月6日，戴珊剛剛接替蔣凡分管大淘寶業務，僅過了一個月，就作出了如此大刀闊斧的改革，不得不令人感慨這位阿里女將的魄力。都說“新官上任三把火”，她“第一把火”便燒掉了天貓和淘寶之間的藩籬。
當然，本輪調整的內容不止于此。原本置于平臺業務框架下的淘寶直播和逛逛，經調整后由道放和千城均直接向戴珊匯報，二者的地位顯著提高。只不過比起淘寶天貓的融合，這則消息顯得無足輕重。
那么，分離多年的淘寶和天貓，為何在這個時間點重新融合？難道阿里的架構也像《三國演義》中說的那樣，分久必合、合久必分？
平臺融合為哪般？
要搞懂這個問題，首先要明白天貓是怎么從淘寶分出去的。
最初，淘寶商城只是淘寶下的一個分支業務，淘寶的商家也主要是中小賣家，并無拆分的必要。
但隨著2009年雙十一開啟，大量品牌賣家涌入淘寶，若還讓兩種賣家在同一平臺賣貨，就頗有點在商場擺地攤的感覺，稍顯不倫不類。
于是，2011年，淘寶商城從淘寶中獨立了出來，并改名“天貓”，開始差異化運營。天貓負責開拓品牌商家，做的是B2C業務；淘寶負責中小商家，做的是C2C業務。
拆分后的淘寶和天貓，在規則和模式上有著明顯的不同。比如在淘寶開店不需要交保證金，也不會被抽成，完全是零成本；但天貓不僅有保證金，每筆交易還會收取5%的傭金和0.5%扣點，門檻要高出不少。
另外，天貓的誕生，也有一部分對標京東的原因。面對主打品質、不斷發展壯大的京東商城，淘寶必須安排一個與之定位相同、旗鼓相當的對手。
這種差異化的策略起初還算成功，但隨著用戶的增長卻顯得愈發“雞肋”。因為兩個平臺的商家和消費者重合度越來越高，區分度越來越不明顯。
對于消費者來說這種感覺更加強烈，由于兩者同屬于一個APP，很少消費者會對淘寶店和天貓店做刻意區分，大多數人的觀念中，淘寶是直接和天貓劃等號的。
一邊是對外形同虛設，另一半是對內徒增負擔。
對于商家來說，如果要同時在淘寶和天貓開店，就要準備兩套人馬對接，在大促期間也要準備兩種促銷策略應對不同的規則，增加了不少經營成本。
對于阿里自身來說，兩個平臺業務高度雷同，卻要建立兩個團隊，不僅會增加資源調動的阻力，還會造成人員冗余，增加管理和運營成本。
因此，在對所有人都弊大于利的情況下，淘寶天貓的合并就成了一種必然。
另外，在這個時間點合并，也和戴珊本人有一定關系。
戴珊，是阿里的第11號員工。從1999年算起，已經在阿里工作整整22年，做過銷售、市場、客服、人力資源等，先后擔任阿里首席人才官、首席客戶服務官。
同時，戴珊也是唯一一位仍奮戰在一線的“十八羅漢”，2019年開始負責盒馬、村淘、智慧農業等業務的打通，并先后孵化出淘特、淘菜菜，可以看出是一位能力強勁的實干家。
與后來居上的一些職業經理人不同，身為元老的戴珊沒有那種慣性思維，會主動尋求變化，這是阿里價值觀的要求。擁有多年實戰經驗的她，也深知基層員工和商家的痛點，明白他們最需要的是什么。
因此，由戴珊來推動這次改革，再合適不過了。
阿里的一場自救
從另一個層面看，此次調整也可視為阿里的一場自救運動。
按照戴珊的規劃，新設立的產業運營及發展中心，將從行業運營走向產業經營，深入服務商家，為中小商家在內的全域商家提供全生命周期的消費者運營和商品運營能力。而每個垂直行業下還都將建立客戶體驗評價團隊，以客戶滿意度作為行業經營水平的標尺。
簡單來說，這種做法，將會同等重視品牌商家和中小商家，把原來服務品牌商家的能力也賦能給中小商家，中小商家的經營環境將得到大幅改善。
經過去年“反壟斷”政策的敲打，“二選一”徹底宣告終結，僅僅依靠品牌商家已無法支撐天貓的體量。京東、拼多多等宿敵的窮追猛趕給了阿里不小的壓力。
在這種態勢下，中小商家便成了阿里的“救命稻草”。
事實上，從去年開始，以往專屬于天貓商家的經營工具也開始面向淘寶商家開放，此外淘寶還推出了超過30項的商家舉措，其中大部分都是針對中小商家的扶持和幫助。最近，大淘寶已經啟動新的中小商家普惠計劃，預計將覆蓋100萬商家。
荀子曰：水能載舟，亦能覆舟。淘寶最初的建立靠的就是中小商家，二者是舟與水的關系。如果再不善待中小商家，那么無論多大的船都有傾覆的危險。
發表評論