從2023年3月底阿里巴巴集團CEO張勇發布全員信開始，阿里已經經歷了兩個月的組織震蕩。

他在全員信中表示要分拆業務板塊，構建“1+6+N”的組織結構，各板塊各自組建董事會，實行CEO負責制。

近期，多位阿里巴巴工作人員對南方周末記者表示，阿里云、本地生活、釘釘都存在不同程度的人員優化。有一名了解技術中臺的工作人員說，他們部門有不少人被優化，這是阿里巴巴在為各個業務板塊做上市的準備。

5月25日，阿里巴巴也通過微博回應“裁員”傳聞：“面對新形勢、新機遇、新發展，我們從未停止過對自我的革新與升級，從未停止對優秀人才的招募和培養”，同時透露2023年的招募計劃為15000人，校招超過3000人。

目前阿里巴巴集團的招聘網站中，菜鳥、盒馬、餓了么、天貓、優酷等業務線依然在釋放中臺崗位的需求。

無論“裁員”還是優化，其背后映射著阿里巴巴正在進行的組織結構變革。

張勇表示，“中后臺的能力將有序進入到相關業務集團和公司，為前臺業務發展繼續發揮重要價值。多個業務集團和公司所必需的共享中后臺服務，將通過專業服務公司的模式提供。”

2015年，阿里巴巴首次提出“大中臺”戰略，并設立阿里巴巴中臺事業部，包括原先的搜索事業部、共享業務事業部和數據技術及產品部。

八年來，強大的中臺幫助阿里實現了業務擴張。如今，為何又要拆了它？

去赫爾辛基取經

2015年，曾為阿里巴巴寫下第一份中臺PPT的鐘華任阿里巴巴中間件的首席架構師，他在書里寫下了阿里巴巴中臺戰略的緣起，這也成為后來媒體反復引用的情節。

2015年年中，阿里巴巴創始人馬云帶著一眾高管拜訪遠在芬蘭赫爾辛基的一家移動游戲公司，它旗下《部落戰爭》《卡通農場》《海島奇兵》等多款游戲成為全球熱門游戲。更令人意外的是，開發出熱門游戲的項目團隊被稱為“細胞（Cell）”，團隊成員不超過7人。

馬云一行人在拜訪中發現，多年構建的中臺能力，使這家規模不大的企業能夠支持幾個人的小團隊在數周內研發出一款新游戲并進行公測，由此為帶來強大的業務試錯能力，在最短時間內抓住用戶的口味推出爆款。

芬蘭之行結束半年后，阿里巴巴于當年12月啟動“2018年中臺戰略”。推動中臺戰略的正是接任阿里巴巴集團CEO半年的張勇。

張勇在2015年發布的站內信中提到，“中臺將集合整個集團的運營數據能力、產品技術能力，對前臺業務形成強力支撐”，他對前臺一線業務的期待則是“要更敏捷、更快速地適應瞬息萬變的市場”。

曾在阿里巴巴電商板塊多項業務中作出突出貢獻的張建峰（花名行癲）成為落實集團“中臺戰略”的人選，被任命為阿里巴巴中臺事業部總裁，同時也作為阿里集團和螞蟻金融服務集團統一中臺體系的總架構師。

實際上，早在2009年，阿里巴巴就意識到了“中臺”的重要性，內部已經成立共享事業部。它的職能是將淘寶和天貓兩大業務通用、公共部分的技術沉淀下來，支撐這兩項業務的發展。

當時的阿里巴巴，淘寶和天貓兩大電商系統獨立存在，但二者的功能相似性極高，都包含商品、交易、評價、支付、物流等部分。而且天貓的技術團隊來自淘寶，在需求滿足的優先級上，天貓永遠排在淘寶之后。

共享事業部的成立正為解決上述問題，一方面避免重復造“輪子”，另一方面也能讓各個業務合理利用資源。共享事業部的成員來自淘寶的技術團隊，在組織架構上獨立于淘寶、天貓。

共享事業部在早期因受到兩大強勢業務的壓制而艱難求生，直到“聚劃算”的出現，它在三大業務群的需求對接上才體現出優勢。由此，共享事業部已實際承擔著將前端公共、通用業務沉淀下來的“中臺”角色。

正式宣布“大中臺戰略”后，阿里巴巴將2013年細分出來的25個事業部打亂，根據具體業務將一些提供基礎技術、數據支持的部門整合為“大中臺”，統一為集團各業務線提供支持與幫助。

在2016年10月的云棲大會上，馬云提出“五新”構想，即新零售、新制造、新金融、新技術、新能源，并以新零售作為首個突破口，先后孵化出盒馬、淘鮮達、天貓超市，整合餓了么和口碑等業務。

在張勇任上，阿里巴巴集團計劃邁向一個更宏大的愿景——“阿里巴巴經濟體”。用他的話來說，就是“阿里巴巴已經從一個大家所熟悉的電商公司，徹底蛻變為一個以大數據為驅動，以電商、金融、物流、云計算、文娛為場景，產生數據并用數據來反哺行業的一家數據公司”。

“大中臺戰略”

阿里巴巴提出中臺戰略后，業界掀起了一場“中臺”熱。各家都在搭建各式各樣的中臺，如商務中臺、組織中臺、技術中臺、數據中臺等。

“我離開時，阿里的中臺只有業務中臺和數據中臺。”2019年，鐘華從阿里巴巴離職后，至今依然在中臺領域創業，現任一家中臺公司上海比升科技的CEO。

關于業務中臺和數據中臺的關系，前阿里巴巴架構師王思軒曾在阿里巴巴中間件公眾號發文解釋，“雙中臺”模式的關系為“一切業務數據化，一切數據業務化”，也就是說，業務中臺從具體業務線獲得數據并記錄和沉淀下來，數據中臺則對數據進行二次加工，進一步產生數據型服務回饋給業務。他曾參與阿里業務中臺方法體系的建設。

鐘華告訴南方周末記者，共享業務事業部是業務中臺的前身，他在阿里時所在的中間件團隊原隸屬于共享業務事業部，主要職能是研發核心技術組件來支撐“雙十一”這樣高并發量的交易場景，而后中間件團隊才劃歸至集團統一技術輸出平臺阿里云。

“共享”意味著通用的服務能力能被多個業務線重復使用。

黎旭在2015年年底加入阿里巴巴，正好見證了阿里“中臺戰略”的重要時期。他當初選擇加入阿里巴巴，也正是看中了平臺強大的資源能力，期待能在阿里巴巴碰撞出更出色的產品。

盡管黎旭所在業務在整個電商邏輯體系的阿里巴巴中稍顯邊緣，但他也曾見識過中臺服務對業務的支撐能力。比如，電商平臺有優勢的推薦算法技術也為他們的項目帶來更好的推薦效率。

當時項目的技術負責人對黎旭說，“（做到這樣）只是把淘寶流行的推薦算法模型拿過來在這邊的基礎上改了改。”

然而，黎旭所在的項目最終未能較好地存活于阿里生態體系內，他本人也在2020年選擇離開阿里巴巴，離開時職級為P9。

在黎旭看來，項目的“失敗”不難理解。由于這類創新業務或者與電商距離較遠的業務，雖在部分場景上能夠復用技術優勢，但阿里巴巴內部基于電商體系沉淀的中臺能力難以對其提供全面的支持。

對于電商同類新業務而言，項目的冷啟動會更容易，但如果項目的業務超出原有中臺的核心能力，項目仍強依賴于集團，那么中臺反過來會束縛項目公司的發展。

浙江證券股份有限公司在2021年7月份發布的一份研報中，評價阿里巴巴的中臺保障的是“組合式創新”，適用于與原業務類似的新業務，而顛覆式創新仍需設置獨立編制，有自己的業務、技術和產品等。

目前在阿里的招聘網站中，餓了么、天貓、優酷等業務線依然在釋放中臺崗位的需求。（視覺中國 / 圖）

“資源瓶頸”

當中臺要支撐的業務板塊過多，它會難以同時滿足所有平臺的個性化資源需求，鐘華將其稱為“資源瓶頸”。

2020年底進入阿里巴巴后，秦風一直在阿里巴巴的中臺部門。他向南方周末記者透露，中臺資源并非先到先得，每年各業務線都需要申請預算，再由集團高層結合各業務線的盈利、人效等指標考慮預算是否合理，以此確定最終的配額。

秦風說，若是業務團隊實際使用超過配額，其任務只能排隊，中臺也有一定的資源調配權限，以保障資源的利用率最大化。

不能否認的是，從申請預算的情況來看，阿里巴巴集團的強勢部門或者人效高的部門，資源獲取能力強，反之則弱。在中臺資源分配上，黎旭表示曾見過“會哭的孩子有奶喝”的事情。

“新項目早期肯定會有資源扶持，但后續產出不好，幾個月到半年可以忍受，長期沒有產出就會被集團邊緣化，到最后就做死了。”秦風說。

需求過多也制約著中臺的快速響應能力，由于未能及時提供“炮火”支持，部分業務線也會對中臺心生不滿。尤其是面對快速變化的市場競爭，誰能越快滿足用戶需求就能占據市場，“出于自身生存發展的需要，各業務線的負責人也有自己的盤算。”黎旭說。

秦風曾聽到經常有人吐槽中臺的運營維護技術有“穩定性問題”，原因就是公司要求一些關鍵組件由中臺管理。由中臺管理的好處在于，各個業務線不必撥派專人運營維護服務器，中臺的運維人員也不必知道服務器所服務于哪條業務線，只要保證所有服務器都正常運轉即可。過去還曾因為某機房外有人挖光纖而導致該機房內服務器都關機的突發事件。

好比一棟大樓所有住戶都只用一根線來接通電源，一旦某天這根線出現故障，那么整棟大樓都將陷入黑暗。如果各家自己接一根線，出現故障后受影響的范圍也會縮小。

秦風解釋，除了簡單維護外，中臺運維人員還可以考慮的是，多增加幾根電線以確保正常提供服務。

在鐘華看來，阿里巴巴中臺的建設有特定背景。初期，集團的業務形態還只是以電商為主，抽象和沉淀的中臺能力更多考慮的是電商相關場景，隨著集團發展多元化業態，一個中臺通常要對接成百上千個應用需求，此前構建和積累下的中臺能力在支撐其他業態業務時，適配效率就很難滿足業務方的需求。

甚至有些需求根本無法短期內實現。“比方說，要支持這一前端業務將對原有的中臺模型產生較大的調整，而中臺又同時給其他上千個前臺應用提供服務，這樣的調整勢必會帶來很大風險，從而會對這類業務需求的滿足上有一些妥協。”

鐘華對南方周末記者說，目前行業內還沒有辦法能解決多業態大企業的中臺在協同方面的“資源瓶頸”問題。目前他的企業聚焦于鞋服時尚產業，通過一體化數字平臺（基于中臺架構理念）貫穿企業全業務鏈，提升供應鏈效率，沉淀和抽象出合適的復用能力不算難。

分拆或與上市、數據合規有關

中臺在某種程度上是將資源調配的權限從具體的業務線收歸集團所有，是一種權力的集中。

在馬云的“大中臺”理念中，“統一”是唯一要義。他曾告訴張建峰，做中臺要做到“技術統一、數據統一、文化統一”。

但集團里的“家庭成員”越來越多元化，“統一”則變得異常艱難，管理層所期待的快速試錯也難以實現，反而是囿于原有的模式和能力，難以適應新的市場打法。2020年后，“敏捷組織”成為張勇在多數公開場合掛在嘴邊的一個詞。

張勇在2023年3月宣布拆分計劃后，在內網回答員工提問時坦言，讓員工面對集團內部不同類型的業務團隊要接受氣質不同、文化特質不同的差異，鼓勵多元化。

從張勇3月的全員信中可以看出，阿里巴巴不再強調中臺“做厚”，而是將中后臺職能部門“做輕”“做薄”。

張勇的變革思路是讓集團的中后臺能力進入相關業務公司，繼續推動前臺業務發展；對于集團和多個業務公司共同享有的中后臺服務，將通過專業服務公司提供。

鐘華分析，由于阿里巴巴沉淀的中臺技術基本上是圍繞著電商板塊，這一部分的中臺力量很有可能留在淘天集團內部。

他解釋，對于大企業而言，比起橫向協同，縱向全產鏈數據的協同貫通同樣有重要價值。“其他業務公司至少會將過去沉淀的中臺能力‘復制’過去，不可能從頭再造。”

此前有媒體報道，阿里將取消CTO線，原先CTO線中的業務中臺、供應鏈中臺等核心團隊將并入天貓和淘寶等國內數字商業板塊，其余大部分團隊則被納入愛橙技術。現任CTO吳澤明將出任技術專業服務公司愛橙技術的CEO，繼續向張勇匯報。

愛橙技術正是張勇所說的“專業服務公司”，將提供集團多個業務公司共享的中后臺服務。天眼查顯示，愛橙技術為阿里巴巴全資持有的子公司，法定代表人為程立，曾任阿里巴巴CTO。

在最新公布的六大業務董事會名單中，吳澤明頭銜仍為阿里巴巴CTO。有知情人士向南方周末記者確認，吳澤明的新頭銜為愛橙技術CEO。

不難看出，雖然大中臺分拆后“變薄”，但阿里巴巴依然保留著中臺的業務能力。

“業務公司計劃上市或許是分拆中臺的主要考量。”鐘華對南方周末記者分析，從技術、數據合規的角度看，由于分拆后，彼此之間是獨立的上市企業，必然不會將自己的數字資產放在外部企業身上，否則相當于底座命脈不在公司的可控范圍內。

數據合規是多位受訪人士認為中臺分拆的另一重要原因。

2023年5月公布的阿里巴巴（9988.HK)財報中提到，在新的治理框架下，阿里巴巴集團設立合規和風險管理委員會，負責監督集團在財務報告外領域的合規和風險管理。

（應受訪者要求，文中黎旭、秦風為化名。）

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